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来源: 微信公众号“商业咖啡” 作者:胡安 2019-11-28 18:56

新零售已经走到第三年了,突然很想问一句,什么是零售业的基本功?这句话可以换个表达,零售业需不需要基本功?或者可以说,零售业的高管需不需要抽出时间读点商学院之类的,这样是不是可以少犯一些低级错误?

问这个问题也是有感而发。一方面,零售的本质,就是低买高卖的生意,有很多人无师自通,也做的挺好。似乎这是一个最不需要登堂入室把它“教条化”的行业。但是最近行业内发生的事情,包括听到的一些言论倒是让人有了一些不一样的思考。

第一件事是最近合肥的生鲜创业企业碰到大危机,看样子性命堪忧。第二则是这一年来关于新零售的反思之风愈演愈烈,这次阿里的双十一,蒋凡提的也是新消费,新零售似乎提的人越来越少。

最近嘉御基金卫哲先生说的一句话也很有意思,在谈到新消费和新零售的区别时,他指出,新零售,其实更多是“人群、品类、业态”中三个角的一个角。也就是说,“人货场的数字化”这句通俗易懂的话非常有名,但是这位前阿里巴巴CEO 却指出,新零售只能实现自己目标的三分之一。

这是温和而致命的批评。

为什么现在的行业认知会形成这样一种态势?笔者始终认为,新零售是“零售业”的一场思想启蒙运动。从商品力、供应链、场景迭代多个维度做出了有益的尝试,进行了不少试错,虽然有些地方交了非常昂贵的学费,但是这些也是行业向上跃迁的必经之路。相对于“零售业从来没有新旧之分”的论断,笔者更相信“新一代零售”正在形成,但是在当下的时点,确实从理论和认知层面,新零售都遇到了比较大的困难。

发生困难的根源何在,笔者认为,在新零售的过去三年实践中,太多强调了外延的扩展与颠覆,却有些失去了初衷和本心。而这一切的背后,又和对零售业的基础认知有关。

这是个非常宏大的话题,笔者也只能根据自己的浅薄见解,想到哪说到哪,以期抛砖引玉。

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升级、颠覆还是替代

我们现在设想,如果我们给2025年一个刚进入零售业的人讲解,当年的新零售变革是怎么回事,下面几个现象应该是会被提及的。超市现吃现做海鲜、30分钟配送到家、自助结账,模式上会提到无人货架(无人零售)也许还应该有社区拼团和前置仓。当然,可能操盘新零售的大佬会说这些都是表象,不是我数字化的本质,可是对于一个普通消费者来说,我们能看到的确实是前面这些。至于后面的模式,也还在验证中。

以上列举的这些标志性现象,还是有一些共同点,那就是主要集中在针对场景和平安秒速pk10赛车的升级与迭代上,这是最直观的表现。供应链的事情也是到了今年才开始有一些实质的变革。那么为什么会集中在场景和平安秒速pk10赛车层面。是应了那句老话,“堡垒都是从外部被打破的”吗?笔者认为不全是,还有更深层次的原因。

首先,跨界者更容易发现传统业态的问题,因此更容易发起革命,但是他们往往对零售业的内核又不慎了解,所以只能从外部入手,这就像西方列强可以强迫中国人穿西装,却读不懂中国的古诗词一样,这是最直观的原因。其次,场景和平安秒速pk10赛车的改变,更容易收到立竿见影的效果,这是第二重原因。

还有更为本质的原因。那就是新零售的最初发起者,毕竟是一帮高举互联网思维大旗的人,这些人口中说的颠覆,本质上不是一种升级,而是替换。

什么意思,打个比方,以中餐为例。中餐品牌和企业一直不受资本市场欢迎,上市公司寥寥,标准化程度低,除了火锅少数品牌,难以形成规模化连锁化,于是,无数餐饮人想方设法去优化流程、精简SKU、争取用中西结合的方式,为中国餐饮的提升找到一条出路。

什么叫替换 ? 替换就是你根本不用去想中餐的事情了,直接学着做西餐好了,不用担心不爱吃,食材我还是用你们中国人的食材啊。

在以互联网巨头为主导的“新零售”中,终点是什么?其实一直很清楚,那就是,把线下的流量导到线上去。虽然很赤裸裸,但是核心就是这个意思,而且有很多公开媒体资料可以印证。

换句话说,实体零售在新零售主导者的眼中,最大的价值还是流量价值,他们从来没有真正认可过实体零售的价值,梦该醒了。从实体零售的角度,这就像当年师夷长技以制夷一样,是一场梦。西方列强的科技、知识、武器确实好,但是你想让对方实实在在的像老师一样教你,那是不可能的。在战场上,大家都是兵戎相见,谁会教谁呢。

更何况,他们真的懂零售业吗?某种程度上,狭义的新零售变成今天这个样子,也是必然的。互联网人在面对实体生意时的傲慢、无知、与偏见从来都不会缺席。

当然,我一直称互联网巨头的主导的新零售是狭义的新零售,言外之意,还应该有广义的新零售。

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自力更生的法门,就是追本溯源

在这里我们先离题一下,谈及零售业,很多人都会想到要向日本企业学习。最近便利店行业出了大事,日本的711全家部分门店都相继停止了24小时的平安秒速pk10赛车,这样一来,估计很多人更要嘀咕,还要学日本吗。

这两年行业交流多,日本零售企业高管包括在华的高管也经常出来交流。听者也是不同反应,比如有人就觉得,日本企业经营管理者,越是高层越爱讲大道理,价值观这一套,再往上讲就可以讲到中国儒家了。

但是也有国内零售业高层曾经指出,你看日本企业家的PPT人密密麻麻全是字,而且全是数字。中国的人是喜欢听“术”的层面,但是PPT上经常没几个字,就是自己造的概念。

若论务虚务实,究竟谁更“虚”谁更“实”。若论两者的区别,笔者还觉得有一点,那就是日本企业家讲的东西,价值观也好,数字细节也好,自己是相信的,也身体力行。倒不像国内的一些做法,嘴上喊着赋能,心里想着薅线下的羊毛。

先进的生产方式替代落后的这是自然规律,但是商业世界的复杂在于,“先进”和“落后”有时候还真的是局部的概念,不是全局的。就像打仗一样,登不了大雅之堂,可能也进不了军事学院的游击战在中国大陆打出了神迹,但是从军事层面,也不能说游击战就比德军的闪电战更高级,只是不同战场而已,最近火热的下沉市场讨论,更是印证了这一点。很多大品牌到了下沉市场,也要重新认知消费者。

回过来说,或许日本的互联网特别是移动互联网确实没有中国发达,所以电商的逻辑他们不懂,但是他们真懂零售啊,而且是从道到术。认为日本企业家爱讲大道理的人,我认为根源是,没认真听讲。听不懂原理,拍了再多PPT上的数字,也是只见树木不见森林。

日本的零售企业大概很少会谈论颠覆,但是很会渐变。中国的老子说上善若水,打个有点毛骨茸然的比喻,日本企业则像蛇一样,因时而动,因势而动。看似没有腿,真跑起来也挺快。

原因呢,终于要说到本文的主题了,我认为是商业的基本功扎实,因为基本功扎实,所以会尊重规律,对商业常识有敬畏,这会导致他们面对新事物的时候偏向保守,甚至顽固。但是,他们的下限很高。也就是说,按照商业常识一板一眼的做事,可能做不了什么行业霸主巨头,但是乱世不会死,盛世则有可能位列第一梯队。

而很多新零售操盘者不是这样,看什么都觉得可以颠覆,胆子很大,却下盘不稳。这两年我们看到很多跨界、嫁接,他们不仅想教育消费者,还想教育同行。但是事实上,他们对于零售业的基本规律却知之甚少。就像有的高管所说,一开始都不知道为什么永辉要卖散装菜,做了才知道,原来散装菜的市场这么大,永辉这么厉害。

打个比方,为什么猫爱吃鱼而狗拿耗子是多管闲事。因为猫最早的传播是靠水手航游世界带到世界各地的,在海上只能吃鱼。而狗为什么不应该拿耗子,是因为狗是看大门的,主要是抵御外部的敌人,而耗子是藏在屋内的角落里。狗拿耗子效率不高。

而狭义的新零售,现在看来很多举动都是狗拿耗子。罗森的张晟先生批评无人零售是早产儿,已经很客气了。

这一切根源之一,一定是读书太少,想的太多。

最后想用铃木敏文自传的话结尾,铃木敏文说他大学学的最好两门课,一是统计学,一是心理学。过去我一直在想为什么是这两门课?今天想明白了。

统计学用来对付外部世界的确定性,心理学用来对付人类内心的不确定性。学好这两门课,商业还有什么难的?

建议铃木敏文把他上大学时的课本找出来,借给今天的“新零售们”好好读一读。

(来源:微信公众号“” 作者:胡安

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